Фев 8

Семь секретов бизнеса Виктора Бирюкова

Без рубрики

Продолжаем раскрывать секреты главы «Талины».

Виктор Степанович Бирюков – президент агрохолдинга «Талина», депутат Госсобрания РМ.
Родился 4 февраля 1962 года в поселке Атяшево Мордов­ской АССР в семье потомственных крестьян. По окончании в 1979 году средней школы поступил на экономический факультет Саранского филиала Московского института потребительской кооперации В 1983 году окончил институт, получив профессию экономиста, и начал работать в Атяшевском РайПО.
Атяшевский мясокомбинат возглавил в 1998 году.
В 2001–2003 годах – заместитель министра сельского хозяйства и продовольствия Республики Мордовия.
С 2003 года – генеральный директор, председатель Совета директоров агрохолдинга «Талина» (объединяет 25 предприятий, обеспечивает рабочими местами пять тысяч человек).
С 2005 года – член Совета директоров Российского союза производителей свинины.
2005–2007 гг. – депутат третьего созыва Государственного собрания РМ. Член комитета по законодательству и законности.
В 2007 году назначен президентом агрохолдинга.
В феврале 2006 года избран президентом Ассоциации производителей свинины РМ.

Урок 4. «Иди и спроси»
Группа «Талина» создавалась в ходе постепенного объединения «лежачих» советских предприятий вокруг Атяшевского мясоперерабатывающего комбината (МПК). А началось все в 1998 году с санации самого Атяшевского МПК. Провести ее мне – тогда одному из управленцев республиканского Нацбанка – поручил Глава РМ Николай Иванович Меркушкин. Подобно многим предприятиям того лихого безвременья комбинат лежал в коме. Его оборудование было устаревшим, продукция – неконкурентоспособной, а люди – совершенно разложены вынужденным бездельем.
Вот почему ощущения от первых недель на Атяшевском МПК сродни невесомости, когда предметы при попытке опереться на них разлетаются в стороны, и нигде не найти точек опоры. Мои подчиненные выпивали, грозили забастовками и массовыми увольнениями, а также писали жалобы на то, что новый генеральный директор заставляет их работать.
Очень точно полтысячи лет назад сформулировал Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
«Ярые враги» у меня имелись во множестве, а «вялых сторонников» можно было пересчитать по пальцам. Саботажников предстояло срочно заменить, поскольку в их среде даже хорошие сотрудники невольно работали спустя рукава. Выгонять пришлось целыми цехами! В результате из 300 человек остались лишь 40.
Уволенные были уверены, что производство без них попросту встанет. Но завод я так и не остановил, хотя рабочих одно время приходилось привозить с мясокомбината, расположенного аж в соседней республике.
В 1999 году я баллотировался в депутаты Атяшевского районного совета от округа, где проживали почти все уволенные. И что вы думаете? За меня проголосовали почти 80 %. Вывод: люди всерьез не обижаются на тебя, когда видят, что ты делаешь реальное дело.
Что же касается нового коллектива, то мы его сформировали из молодых ребят, которые не успели ощутить на себе тлетворного влияния лодырей и дилетантов. Однако такой подход таит в себе опасность «производственной юнократии», при которой важные решения будут приниматься с подростковыми поспешностью, необдуманностью, максимализмом. Поэтому коллектив должен быть «аккуратно разбавлен» людьми постарше.
Далеко не все люди с возрастом костенеют и пропитываются безразличием к работе. И не все растрачивают былую креативность – порой наоборот!
Вот почему организатор производства обязан очень хорошо разбираться в людях, понимать их. Как этого достичь? Может, окончить психологический факультет престижного университета? Честно говоря, не думаю, что из этого выйдет толк.
Когда-то один американец спросил меня:
– Ты знаешь, что думают твои люди?
– Думаю, что знаю, – ответил я.
– А ты не думай. Ты иди и спроси.
И я пошел «в народ» – принялся с глазу на глаз беседовать с сотрудниками разных профессий. И что вы думаете? Очень быстро выяснилось, что процентов 70 из них вообще не знали, чего я от них жду и какие задачи перед ними стоят. Независимо от возраста! Конечно, это никуда не годилось.
Если ваши интересы и интересы ваших подчиненных совпадают, вы получаете синергию, смысл которого передает «неправильное» уравнение 2 + 2 = 5. При таком подходе к командному строительству вам удастся решать самые сложные задачи и достигать весьма амбициозных целей. Именно так я подбирал коллектив сподвижников – людей, которые разделяют мою идеологию.
Напомню, что это происходило тогда, когда на страну обрушился дефолт (августовский кризис 1998 года), когда неоткуда было взять отечественное мясное сырье, когда из-за взлетевших цен мы оказались не в силах приобретать импортную продукцию. И все же не прошло и года, как в Атяшево потянулись лучшие специалисты по мясным деликатесам.
«Невесомость» сменилась «гравитацией».

Урок 5. Родом из «Талины»
К 2000 году на МПК «Атяшевский» нам удалось полностью заменить оборудование, и наши цеха заработали на проектную мощность. Но почивать на лаврах было недосуг, поскольку мы всецело зависели от поставщиков сырья.
И тогда мы начали покупать животноводческие предприятия, которые тоже полностью «лежали в ноль». Первое приобретение сделали в 2001 году: через процедуру конкурсного управления «Атяшевский» купил расположенный неподалеку бывший свиносовхоз «50 лет ВЛКСМ».
Вместо проектных 24 тыс. голов в совхозе имелись 1,8 тыс., причем все были больны. Животных забили, а совхоз преобразовали в племзавод «Мордовский бекон». Его объединение с «Атяшевским» и стало агрохолдингом «Талина». Вскоре через банкротство к нам присоединились еще два мордовских мясокомбината, несколько старых свинокомплексов и коровников.
Вот тут-то и обострилась вновь кадровая проблема. Стало ясно, что молодежь нужно заранее «затачивать» под наши нужды и требования, причем денег на это жалеть нельзя; одновременно необходимо постоянно быть в курсе проблем, которые волнуют молодежь.
Поэтому мы сделали следующее. С министром образования Республики Мордовия я договорился взять под крыло «Талины» одно профтехучилище в городе Саранске. Мы его перепрофилировали, чтобы готовить «под себя» рабочих для мясопереработки: обвальщиков, жиловщиков, фаршесоставителей.
Ребята поступают туда после 9 класса. Зачастую они «хромают» по отдельным предметам – по математике, физике, химии и так далее. Поэтому педагоги средних школ приходят в училище, чтобы за счет «Талины» дополнительно заниматься с отстающими. В ходе обучения мы путем тестирований узнаем способности ребят, чтобы помочь им определиться с дальнейшим выбором.
Часть выпускников отправляются на наши мясокомбинаты трудиться по полученным специальностям. Здесь сделаю отступление, поскольку на мастер-классах часто спрашивают о материальной мотивации наших рабочих. Вообще зарплаты никогда не должны устанавливаться с потолка. Ведь цель бизнеса – максимизация не зарплат, а эффективности; в противном случае бизнес быстро превратится в благотворительность.
Да, если сравнивать с московскими мясокомбинатами, наши обвальщики и жиловщики получают меньше. Но меньше ровно настолько, чтобы им было невыгодно уходить от нас. А то ведь несколько лет назад мы столкнулись с оттоком: люди стали перебираться в Москву. Поэтому мы рассчитали, сколько нужно платить, чтобы персонал держался за свои места, и платим ровно столько. Вот такой секрет! Для территорий, на которых расположены наши предприятия, это вполне достойные зарплаты, они практически всегда выше, чем на соседних предприятиях. Конечно, бывают исключения, например, в мордовском райцентре Торбеево наш мясокомбинат не может конкурировать по зарплатам с газоперекачивающей (компрессорной) станцией – организацией из структуры «Газпрома». Понятно, что попасть туда – мечта каждого торбеевца. Но со всеми остальными у нас зарплата очень даже конкурентная.
Однако вернемся к выпускникам саранского ПТУ «Талины». Часть из них продолжает образование в техникуме (колледже) с тем, чтобы оттуда прийти на мясокомбинаты мастерами.
Третью часть выпускников училища мы направляем в вузы обучаться самым разным специальностям, например, на юриспруденцию или экономику. Кое-кто отправляется дальше постигать премудрости пищепрома – эти ребята поступают в Московский государственный университет прикладной биотехнологии (который до 1989 года назывался Московским технологическим институтом мясной и молочной промышленности).
В итоге подобного дифференцированного образования на наших рабочих местах встречаются молодые люди, которые начинали в одном и том же училище и давно знают друг друга. Кто-то из них трудится теперь «синими воротничками», кто-то шагнул в категорию «белых воротничков» и нередко руководит бывшими однокурсниками. Так мы пытаемся создать большую и сплоченную команду.
Естественно, что кто-то из бывших наших студентов вовсе прощается с мясопереработкой, находя себе применение в иных сферах народного хозяйства. В любом случае, как бы ни сложилась их профессиональная судьба, они шагают по жизни и помнят, что некогда начинали с «Талины».